Altı sigma

6 Sigma sembolü

Altı Sigma, operasyonlarda mükemmelliğin sağlanması amacıyla işletmelerde süreçlerin tanımlanması, ölçülmesi, analiz edilmesi, iyileştirilmesi ve kontrolü için kolay ve etkili istatistik araçlarının kullanıldığı bir yönetim stratejisi.[1]

Altı sigma ile süreçlerin arzulanan kalitede olup olmadığı ve kalitenin sayısal değeri görülebilir.[2] Bu yaklaşım, süreç performansını geliştirerek bir milyonda 3,4 birim hata oranına ulaşmayı amaçlar.[3] Altı sigma yaklaşımı, aşağıdaki üç konuya odaklanır:[4]

Altı sigma yaklaşımı, tüm sektör ve bölümlerin süreçlerinde, çalışan sayısı veya ciro farketmeksizin kullanılabilir.[5] Yukarıdaki konulara göre altı sigma, aşağıdaki üç farklı durum üzerinde çalışma yapmak isteyen firmaların tercih edeceği bir yönetim sistemidir:[5]

Temel olarak 6 Sigma, karar verme süreçlerinde deneyim yanında, doğru verinin doğru analizi ile oluşabilecek risklerin yönetimini, yönetsel ve istatistiksel araçlar ile yöneten kendini kanıtlamış bir metodolojidir. Sürekli bir başarı yaratması, herkes için bir performans hedefi sağlaması, iyileştirme, bilgi alışverişi ve öğrenmeyi arttırması yöntemin yararlarındandır.[2] Altı Sigma’yı uygulayan şirketler milyonlarca hatta milyarlarca dolar tasarruf sağlamı, üretkenlik, verimlilik, etkinlik, kalite ve müşteri tatmininde dramatik artışlar yaşamışlardır. Ayrıca Altı Sigma yalnız büyük şirketlerde değil küçük ve orta büyüklükteki işletmelerde de büyük başarılar sağlamaktadır.[6] Ve her türlü işletmeye uygulanabilir.[7]

Altı Sigmanın Tarihsel Gelişimi

Altı sigmanın gelişimi, 1970’lerde bir Japon şirketi olan Matsushita’ya, Amerikan şirketi olan Motorola’nın Quasar adlı televizyon şirketini, çok fazla hata oranının getirdiği verimsizlikten dolayı satması ve bunun üzerine Matsushita'nın fabrikanın çalışmasında hızlı ve etkili değişikliklere gidip buradaki hata oranını %150’den %3’e düşürmesiyle başlamıştır.[8] Japonların bu başarısının nedenlerini inceleyen Motorola uzmanları, ürün kalitesinden daha çok ürünün süreç kalitesiyle ilgili olduğunu anladıktan sonra 1980’lerin başında Motorola yönetim kurulu başkanı olan Robert Galvin’in liderliğiyle Motorola’da performansta gelişme için mücadeleye başlamıştır.[9] Galvin’in amacı temelleri yeni atılan sistemi kullanarak çağrı cihazları ve telefonların kalitesini artırmaktı.[10] Eckes’in belirttiği gibi 1986 yılında, Motorola'da çalışan yetenekli, bilgili, eğitimli bir mühendis ve istatistikçi olan Mikel Harry, farklı süreçlerdeki değişkenlikler, sapmalar üzerinde çalışmaya başladı. Çalışmalara başladıktan kısa bir süre sonra süreçlerdeki sapmaların çok fazla olmasının müşteri memnuniyetsizliğine ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamada yetersizliğe neden olduğunu gördü.[9] Harry daha sonra yüksek mühendis ve istatistikçi olan Bill Smith ile çalışmaya başladı.[11] Brady, B.S., M.S., MBA &P.E.’nin belirttiği gibi 1985’te Smith’in hazırladığı Galvin’in de dikkatini çeken kalite raporunda ürünün ömrü süresince kullanım alanındaki performansıyla, imalat sürecinde gerektirdiği yeniden işlemeler arasında bir ilişki olduğunu keşfetti. Ayrıca bu rapor sonucunda, standartlarla daha az uyumsuzluk gösteren ürünlerin müşteriye ulaştıktan sonra daha yüksek performans elde ettiğini de varsaydı. Motorola yöneticileri Smith’in bu varsayımlarına sıcak yaklaşmakla beraber asıl sorun hataların azaltılmasını sağlayacak pratik yollar bulmaktı. Bunun üzerine Smith 4 aşamalı problem çözme yaklaşımı olan MAIC'i (Ölçme, analiz etme, geliştirme, kontrol etme) geliştirdi. Daha sonra MAIC, Altı Sigma seviyesine ulaşmak için kullanılan bir problem çözme yöntemi olmuştur.[12]

15 Ocak 1987’de Galvin, Motorola’da şirketin uzun dönemli politikasını belirleyen “Altı Sigma Kalite Programı” adlı yeni kalite içeriğini devreye aldı. Kabul edilen kalite programında 6 sigma ürün, hizmet, süreç ve yönetim olmak üzere her alanda kullanılabilen gerekli yeterlik standartları olarak kabul edildi.[13]

Altı sigma kalite programı uygulanmaya başladıktan sonra 1988 yılında Motorola Malcolm Baldridge Ulusal Kalite Ödülü’nü kazandı ve bu olaydan sonra altı sigma pek çok şirketin ilgisini çekmeye başladı.[10]

Altı sigmanın 1993'te Allied Signal'da uygulanmaya başlamasıyla altı sigma gerçek anlamda iş dünyasına aktarılmış oldu.[13] Altı sigmayı uygulamaya başladığında 14 milyar dolar ciroya sahip olan firma, 8 yılda 800 milyon dolar elde etmiştir.[14]

1995'in sonlarında General Electric Ceo'su olan Jack Welch, altı sigmayı tüm destek ve liderlik sistemleriyle firmada uygulamaya başladı.[15] Firmada altı sigmayla ilgili eğitimlere 1997 yılında 400 milyon dolar harcanmış, altı sigmanın uygulamaları sonucunda 600 milyon dolar getiri elde edilmiştir.[14]

Altı Sigmanın İstatistiksel Anlamı

Sigma

Sigma, küçük bir Yunan harfi olup istatistikte standart sapmayı tanımlar.[4] Bir istatistik dağılımında, verilerin ortalamadan ne kadar değişkenlik gösterdiğini belirtir.[3] Yani sigma, süreç değişkenliğinin bir ölçüsü olarak da kullanılabilir.

Bir Milyonda Hata Sayısı (DPMO)

Sigma seviyesiyle ürün başına hata, kalitesizlik maliyeti, çevrim zamanı ve verimlilik gibi özellikler arasında sıkı bir ilişki bulunmaktadır ve sigma düzeyinin artması hata olasılığının düşmesi demektir.[2] Bir milyon fırsattaki hata sayısı (DPMO), bir altı sigma metriğidir, bu metrikle bir milyon çıktıdaki hatalı ürün adedi hesaplanır ve altı sigmanın amacı olan DPMO'nun 3,4'ten düşük olması amacı için çalışmalar yapılır.[16] Hatalı ürün sayısının belirlenmesi yerine altı sigma çalışmalarında böyle bir oranın kullanılması, değerleri standartlaştırarak karmaşık ya da basit her türlü ürünün kusurluluk değerinin karşılaştırılmasında pratiklik sağlamaktadır.[16] Bir milyon fırsatta hata sayısı aşağıdaki gibi bulunur:[17]

DPMO oranını bulduktan sonra süreç için, altı sigma dönüşüm tablosunu kullanarak bu orana karşılık gelen değişkenlik değeri belirlenir.[16]

Aşağıdaki tabloda, sigma düzeylerine göre her bir milyon üründe oluşan hatalı ürün sayısı ve buna bağlı olarak kalite maliyetinin satış gelirlerine etkisi görülmektedir:[3][18] Tablo incelendiğinde, sigma değeri büyüyen bir süreçte hata oranı ve kalite maliyeti düşüşünün yaşanacağı görülmektedir. Bu da, süreçlerin altı sigmaya yaklaşması sonucunda süreç verimliliğinin ve kalitesinin ne denli arttığını göstermektedir.

Sigma

düzeyi

 Bir milyonda

hata sayısı

 Hata oranı

(DPMO)

 Satış yüzdesi olarak

kalite maliyetleri

1 691.462 %69 >40
2 308.538 %31 20-40
3 66.807 %6,7 15-30
4 6.210 %0,62 15-30
5 233 %0,023 5-10
6 3,4 %0,00034 0-5
7 0,019 %0,0000019 0-5

Altı sigma hedefine ulaşılmaması durumunda karşılaşılabilecek problemler, yukarıdaki tabloyu daha iyi açıklayabilir:

Altı Sigma Personeli

Altı sigma, takım çalışmasıyla yürütülen bir yaklaşımdır. Altı sigma projelerinde çalışanlar projedeki görevlerine ve pozisyonlarına göre adlandırılırlar. Altı sigma organizasyonlarında, şampiyon, kara kuşak, uzman kara kuşak, yeşil kuşak ve liderlik konseyi adlı kişi ve gruplar proje takımını oluştururlar.[20]

Şampiyon

Altı sigma projelerini belirleyen ve programın başarısından sorumlu olan kıdemli yöneticilerdir.[3] Şampiyonun görevleri aşağıdaki gibidir:[18]

Kara Kuşak

Altı sigma organizasyonunda en kritik rollerden biri, projelerde tam zamanlı çalışan kara kuşaklarındır.[4] Kara kuşakların görevleri:[3]

Uzman Kara Kuşak

Uzman kara kuşaklar, genelde mühendislik altyapısına sahip, analitik ve istatistik araçları kullanmada yetkin, altı sigma projelerinin danışmanı ve koçu olarak birden fazla projede çalışabilen elemanlardır[4] Firmanın kara kuşakları arasından seçilen uzman kara kuşaklar, altı sigmayla ilgili tüm konularda en gelişmiş bilgiye sahiplerdir.[3] Uzman kara kuşakların görevleri:[3]

Yeşil Kuşak

Kara kuşakların projelerine asistanlık yapmak için görevlendirilen veya daha küçük altı sigma projelerine liderlik yapan, kara kuşaklardan farklı olarak programda yarı zamanlı çalışan kişidir.[21] Yani yeşil kuşaklar, işlerini yerine getirirken aynı zamanda altı sigma projelerine de katkıda bulunurlar. Bunun dışında bu kişilerin altı sigma projelerindeki rolü, altı sigma takımına proje süreçlerinde veri sağlayarak proje faaliyetlerinin gelişmesini sağlamaktır.[3] Yeşil kuşaklara ayrıca ölçme, analiz, dokümantasyon vb. lojistik sağlayan vardır.[22]

Liderlik Konseyi

Altı sigma projelerini yürütmede etkinliğin sağlanabilmesi için firmanın üst düzey yönetiminin her açıdan proje takımına destek vermesi gerekmektedir. Bu nedenle, altı sigma projelerine kaynak sağlayacak ve zaman ayıracak bir liderlik konseyi oluşturulur.[3]

Altı Sigma İlkeleri

Altı sigma yaklaşımının temel ilkeleri aşağıdaki gibidir[3]:

Yöntemleri

DMAIC

Süreç geliştirmede kullanılan Shewhart'ın PUKÖ (plan-uygulama-kontrol-ölçme) döngüsünden esinlenerek, altı sigma da DMAIC adı verilen benzer bir yaklaşımı izlemiştir: tanımlama (Define), ölçme (Measure), analiz (Analyze), iyileştirme (Improvement), ve kontrol (Control).[23] DMAIC metodu için, çeşitli yöntemleri ve bu yöntemlerin kullanılmasına ilişkin yol haritasını içeren bir problem çözme yaklaşımı denilebilir.[24]

Tanımlama

İyileştirme ihtiyacı olan ürün veya süreçlerin belirlenip listelenerek geliştirilmesi durumunda en fazla fayda sağlayacak projenin seçilmesi adımıdır.[4] Tanımlama adımında, projenin kapsamı, hedefleri, girdi ve çıktıları belirlenir, çalışmaların ne kadar süreceğinin kestirimi yapılır.[1] Bunların içinden özellikle hedeflerin düzgün ve özelleşmiş bir biçimde tanımlanmış olması önemlidir çünkü "dünya barışını sağlamayı" hedeflemek gerçekçi olmayacağı gibi uygulama için net bir yol da göstermez.[25] Seçilen projenin daha yüksek bir kalite yaratma ve maliyetleri azaltma olasılığının yüksek olması önemlidir.[26] Bu asamada dikkat edilmesi gereken hususlar:[27]

Tanımlama safhasında kullanılan araçlar aşağıdaki gibidir[3][4]:

Ölçme

Tanımlama sürecinde belirlenen çıktı ve girdilerin ölçüm doğruluğu test edilir, doğru ölçüm değerlerine ulaşıldığında bu elemanların yeterlilikleri saptanır.[1] Bu aşamada, mevcut durumun performansı ölçülerek hangi verilerin hangi kaynaklardan elde edilebileceği belirlenir.[28] Ölçüm yapılmadan, kontrol yapılması olanaksız olduğundan, veri toplamada ölçme aşaması önem taşır.[20] Altı sigma takımı ölçüm sırasında aşağıdaki süreç elemanlarına yoğunlaşır:[4]

  1. Çıktı: Çıktı üzerinde yapılan ölçümler, (örneğin müşteri şikayetleri) daha çabuk sonuç verirler ve uzun dönem etkileri vardır (örneğin müşteri memnuniyeti).
  2. Proses: Altı sigma takımının süreç problemlerini belirlemesine en çok yardımcı olan izlenebilirliği fazla olan adımdır.
  3. Girdi: Girdilerde olan bir sorun, süreç çıktısına yansıyacağı için altı sigma takımlarının girdiler üzerinde ölçüm yapması gerekir.

Ölçümün sonucunda ekip, veri toplama planı oluşturmasını, ölçüm sisteminin doğrulanmasını, yeterli veri toplanmasını bazı analiz sonuçlarıyla rotayı netleştirmeyi, mevcut performansın ölçümünü tamamlamış olacaktır.[27]

Ölçme aşamasında kullanılan araçlar:[1]

Analiz

Önceki aşamalarda belirlenen süreç probleminin istatistiksel analizi bu aşamada başlar.[29] Eldeki verilerin anlamlı bilgilere dönüşmesi sayesinde problemin ana nedeninin belirlendiği adım analizdir.[20] Temel problem çözme teknikleri kullanılarak, hataları oluşturan temel değişkenler belirlenir. Bunun sonucunda da süreçlerdeki değişkenlikleri en fazla etkileyen muhtemel değişkenler açıklanarak iyileştirme safhasında yapılması gerekenler için bir aItyapı oluşturulur.[27]

Analiz aşamasında kullanılan araçlar:[1][30]

İyileştirme

İyileştirme aşamasında proseste veya sistemde geçerli iyileşmelerin olmasını sağlayacak değişimler belirlenir ve geliştirilir.[31] Problemin temel nedenlerini ortadan kaldıracak önlemler denenir ve uygulamaya konulur. Bu uygulamalar sonucunda da iyi bir tatmin, daha iyi programlamayı, daha iyi bir ekipmanı oluşturur.

Kullanılan araçlar:

Kontrol

Bu aşamanın amacı, uygulanan iyileştirme planını ve elde edilen sonuçları değerlendirmek ve elde edilen kazançların sürdürülmesi ve artırılması için yapılması gerekenleri ortaya koymaktır. Gelişmenin sağlandığından emin olmak için ölçüm sisteminin doğruluğu teyit edilir ve süreç yeterliliği yeniden değerlendirilir.[27] İyileştirmelerin 6 sigma düzeyinde kalıcı olmasına ve sürekliliğinin sağlanmasına çalışılır. Ayrıca bu aşamada, başarının kalıcı olması için yeni sürecin dokümantasyonu da yapılır.[30] Bundan başka bir de ilerideki çalışmalar için ek potansiyel çözümler üretilir.[32]

Kullanılan araçlar:

DMADV

Altı sigma uygulamalarında diğer bir yöntem DMADV'dır. Bu yöntem, genellikle süreçler müşteri memnuniyetsizliğine neden olduğunda veya şirket stratejik hedeflerine ulaşmada yetersiz kaldığında tercih edilir.[3] Tanımlama (Define), ölçme (Measure) ve analiz (Analyze) adımları DMAIC le aynıdır, farklı olarak müşterinin ihtiyaçlarına uygun tasarımın yapıldığı tasarım (Design) ve yeni tasarımın onaylanması (Verify) adımlarını içerir.[33]

DMEDI

DMADV yönteminin değiştirilmiş versiyonudur, PriceWaterhouseCoopers tarafından geliştirilmiştir.[33] Yeni bir süreç tasarımına gereksinim duyulduğunda kullanılır. Tanımlama (Define), ölçme (Measure) , keşfetme (Explore) ,geliştirme (Develop) ve iyileştirme (Improve) evrelerinden oluşur.[34]

Yalın Altı Sigma

Yalın yönetim, süreçlerdeki kayıpları ve bilgi karmaşıklığını ortadan kaldırmaya yarayan bir yaklaşım olup, insan, malzeme ve sermaye kaynaklarını en az fakat en etkili şekilde kullanmaya odaklanarak işletmelere performansı artırma konusunda çözüm sağlar.[30] Altı sigma projelerinin odaklandığı asıl konu kalitedir, bu nedenle projelerin hızları oldukça düşüktür. Projelerin akış ve hızlılık problemini yavaş süreçleri hızlandırarak yalın yönetim çözebilmektedir.[30] Bunun yanında yalın altı sigma metodu, ürünün müşteriye ulaşmasına kadar olan tüm süreçlerin eleştirerek incelenip verimliliğin, böylece iş mükemmelliği ve müşteri memnuniyetinin artırılması için kullanılmaktadır.[24] Yalın altı sigma, süreçlerdeki problemleri bulup çözümlediği gibi, iş süreçlerinin problemsiz bir şekilde yürütülmesi için tekrar yapılandırılmasını da sağlar.[24] Yalın altı sigma metodu, altı sigmayla aynıdır: DMAIC yöntemi ve diğer altı sigma araçları, yalın altı sigma projelerinin uygulanmasında kullanılırlar. Bunun yanında, yalın altı sigma projelerinde çalışan personel şampiyon, kara kuşak, uzman kara kuşak, yeşil kuşak ve yöneticilerdir.[3] Yalın altı sigma için dört anahtar vardır:[2]

  1. Müşteri memnuniyeti
  2. Süreci iyileştirme
  3. Takım çalışması
  4. Kararların gerçek verilere dayanıyor olması

Altı Sigma Projelerinin Başarısı

Her 6 Sigma projeleriyle başarıyla sonuçlanmayabilir, Projenin başarıya ulaşması için aşağıdaki faktörler önemlidir [35]

Altı Sigma Başarı Örnekleri

Kaynakça

  1. 1 2 3 4 5 Türkan, Y.S., Manisalı, E., Çelikkol, M., F., (2009), Evaluation of critical success factors effect on six sigma project success in Turkey’s manufacturing sector, Journal of Engineering and Natural Sciences, s.105-117.
  2. 1 2 3 4 5 6 7 Çabuk Y., Karayılmazlar S., 2010. Altı Sigma Yaklaşımı, Bartın Orman Fakültesi Dergisi, 12:17 s.94
  3. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Öztürk, A., (2009), Kalite yönetimi ve planlaması, Ekin Yayınevi, Bursa, ISBN 978-9944-141-79-6
  4. 1 2 3 4 5 6 7 8 Pande, P., ve Holpp, L., (2002), What is six sigma?, McGraw-Hill, New York, ISBN 0-07-128185-6
  5. 1 2 Çabuk, Y., Karayılmazlar, S., (2010), Altı sigma yaklaşımı, Bartın Orman Fakültesi Dergisi, Cilt: 12, Sayı: 17, s.93-99.
  6. ↑ KA Bilişim Teknolojiler
  7. ↑ Pande P. S., Neuman R. P., Cavanagh R. R., 2000. The Six Sigma Way, McGraw-Hill, New York, ISBN 0-07-135806-4
  8. ↑ Akın O., 2010 Altı sigma sistemi ile bütünleşik faaliyet tabanlı maliyet sisteminin mermer sektöründe uygulanması, Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı Doktora tezi, s.3
  9. 1 2 Eckes G., 1954 Six sigma for everyone, John Wiley&Sons, Inc., Hoboken s.7
  10. 1 2 Çabuk Y., Karayılmazlar S., 2010 Altı Sigma Yaklaşımı, Bartın Orman Fakültesi Dergisi, 12:17 s.95
  11. ↑ Quinn D.L., 2002.What is six sigma?, s.2
  12. ↑ Brady J.E., B.S., M.S., MBA &P.E.,2005 Six Sigma and The University: Teaching, Research and Meso-Analysis, The Ohio State University, s.16
  13. 1 2 Brady J.E., B.S., M.S., MBA &P.E.,2005 Six Sigma and The University: Teaching, Research and Meso-Analysis, The Ohio State University, s.17
  14. 1 2 Argüden Y.,2006.Altı Sigma ve Toplam Kalite Yönetimi,Kalder
  15. ↑ Eckes G., 1954. Six sigma for everyone, John Wiley&Sons, Inc., Hoboken s.9
  16. 1 2 3 Six Sigma Glossary: Defects Per Million Opportunities,, 30.12.2010'da erişildi.
  17. ↑ Tennant, G., (2001), Six Sigma: SPC and TQM in manufacturing and services, Gower Publishing, USA, ISBN 0-566-08374-4
  18. 1 2 Gygi, C.; DeCarlo, N. ve Williams, B., (2005), Six sigma for dummies Hoboken, NJ: Wiley Publishing, Inc., ISBN 0-7645-6798-5.
  19. 1 2 3 4 Atmaca, E., Girenes, Ş., (2009), Literatür araştırması: altı sigma metodolojisi, Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C.14, S.3 s.111-126.
  20. 1 2 3 Dedhia, N., (2005) Six sigma basics, Total Quality Management & Business Excellence, 16: 5, s.567 — 57.
  21. ↑ Tang, L., Goh, T.,N., Yam, H., S., Yoap, T., (2006), Six sigma: advanced tools for black belts and master black belts, John Wiley & Sons Inc.
  22. ↑ Sigma Center Altı Sigma, 30.12.2010'da erişildi.
  23. ↑ Lloréns-Montes, F. Javier ve Molina, Luis M., (2006), Six Sigma and management theory: Processes, content and effectiveness, Total Quality Management & Business Excellence, 17:4, s.485-50.
  24. 1 2 3 Betels T., 2003. Rath & Strong's six sigma leadership handbook, John Wiley & sons inc, New Jersey, s.196, ISBN 0-471-25124-0
  25. ↑ Lynch D. P., Bertolino S., ve Cloutier E., 2003.How To Scope DMAIC Projects , Quality Progress s.39
  26. ↑ Six Sigma U.S., DMAIC six sigma methodology, , 23.12.2010'da alındı
  27. 1 2 3 4 Engin, G. (2006). Hizmet sektöründe altı sigma yaklaşımı ile süreç iyileştirme (Yüksek lisans tezi, Maltepe Üniversitesi, İstanbul, Türkiye). Alındı 16 Aralık, 2012 http://www.tez2.yok.gov.tr
  28. ↑ DMAIC, Brief description of DMAIC applications, , 23.12.2010'da erişildi, s.15
  29. ↑ Six Sigma Material, Analyze, 23.12.2010'da erişildi.
  30. 1 2 3 4 Atmaca, E., Girenes, Ş, (2009), Literatür araştırması: yalın altı sigma metodolojisi, Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, C.24, No.4, s.605-612.
  31. ↑ Mansourian, A., Toomanian, A. (2009). An integrated framework for the implementation and continuous improvement of spatial data infrastructures. In B. van Loenen, J.W.J. Besemer & J.A. Zevenbergen (Eds.), SDI convergence, research, emerging trends, and critical assessments (pp 161-174). Optima Graphic Communication: Rotterdam.
  32. ↑ Woods, J. (2001). The second phase in creating the cardiac center for the next generation: Beyond structure to process improvement. The Journal of Cardiovascular Management, 12(6) 23-26.
  33. 1 2 Yang K., El-Haik B.S., El-Haik B., 2003.Design for six sigma project algorithm, McGraw-Hill, s.183
  34. ↑ Özturaç K.N., Bayraktar D.,2007.Altı Sigma proje uygulamalarının denetimi için bir uzman karar destek sistemi İtü dergisi 4:2 s.26
  35. 1 2 3 Gerger A., Firuzan A.R., 2010.Yalın Altı Sigma Projelerinin Başarısız Olma Nedenleri Journal of Yaşar Universty 20:5
  36. 1 2 3 4 Dedhia, Navin Shamji, (2005), 'Six sigma basics', Total Quality Management & Business Excellence, 16: 5, s.567 — 574

Dış bağlantılar

This article is issued from Vikipedi - version of the 11/23/2016. The text is available under the Creative Commons Attribution/Share Alike but additional terms may apply for the media files.